四个面具：识别业务中的主要参与者
认真分析一个 2C 业务的利益相关者，能找出好几十个近的远的。如果项目资源有限，过于分散的分析维度可能难以执行。体系提供一种快速聚焦的方法——四个面具：
| 面具 | 追求 | 典型角色 | 该用什么手段应对 |
|---|---|---|---|
| 直接客户 | 爽 | 购买者、逛店者、陪购物者 | 商品、空间、数字产品设计，满足五感诉求 |
| 服务提供者 | 舒心工作 | 店员、迎宾、收银员 | 提高效率、减少意外、降低出错 |
| 业务合作者 | 值得 | 供应商、销售方、资源合作方 | 保护收益、提高收益、预测统计 |
| 业务管理者 | 可控 | 组长、店长、区域经理、总部人员 | 业务可迭代性、接触点可评价性 |
四个面具的诉求各不相同，企业的抓手也完全不同：第一个用设计层，第二个用工具与流程，第三个用利益机制，第四个用信息结构。
其中，服务提供者和业务合作者的诉求尤其需要单独理解。服务提供者夹在企业和直接客户之间，每天按流程重复同样的动作，不能凭自己喜好执行；他们在意的是提高效率、减少意外、减少出错，不是"爽"。业务合作者虽然不是直接消费者，却常常是企业很好的服务者与传播者，与企业关系协同，合则聚、不合则散，关注点全在收益管理上——这种利益不一定是金钱，也可能是战略发展、流量、口碑。业务管理者是平时很重视、但从未被当作客户看待的一群人，他们拥有最高决策权和最宽泛视野；例如，IT 公司给大型企业做信息化时常配套做"领导驾驶舱看板"。
四个面具可以帮助团队更系统地识别业务中的参与者与各方诉求；它是研究起点，具体关系仍需结合项目核实。
怎样用于一次具体业务
先选定研究范围，例如门店退换货，并分别列出四类可能参与者：客户、店员、供货或维修合作方、店长。这是示意情境，实际名单需要依据业务核实。
随后记录每一方想完成什么、需要什么信息与支持，以及他们在哪些节点发生联系。客户希望尽快得到结果，员工需要核对条件，合作方可能承担检验，管理者需要把握风险。团队可以据此讨论信息如何传递、谁有权处理、出现异常时如何衔接。
最后再决定研究重点。对影响大但了解不足的角色，需要访谈、观察或其他资料支持；不能因为表格已经填满，就认为四方需求已经得到满足。
使用边界
四个面具适合帮助团队快速打开视野。复杂业务可能需要更细的角色划分，同一人也可能同时承担多个角色。模型的价值取决于对具体关系的理解，而不是分类是否形式完整。