障碍定位：用旅程现状图找出客户在哪里受阻

工具结构：六个要素

客户旅程的定义有三个关键词：客户为了达成某个自身的目的所进行的一系列行为，以及伴随这些行为的心路历程。这三个词各自规定了图上该填什么。

客户旅程现状图由六要素构成：

这张图说的是要素之间的关系：客户行为是主干，其余五项都是挂在这根主干上标注或补充的。 场景阶段给行为分段；承载物、感受、商业诉求是行为的三重标注；机会是前三者交叉后浮出来的东西。缺了主干，另外五项就悬空。

操作步骤

现状图可以按照以下步骤填写和检查。

第一步：先定客户和目的

做什么：明确这次记录的是哪位客户（对应 人物还原：从客户画像走向有处境、有动机的客户角色 里的一张角色卡），以及他在这段旅程里要达成的自身目的——注意是他的目的，不是业务的流程节点。

查什么变量：这个目的是否可用客户自己的话表述（"把钱转给供应商"而不是"完成转账流程"）。

出什么：一句目的陈述，作为整张图的评价基准。

第二步：按客户视角拆分场景阶段

做什么：按照客户场景的不同阶段，对整个过程进行拆分降维。

查什么变量：阶段划分是来自客户的认知进度（"我打算做"、"我在做"、"我做完了"），还是来自业务部门的职责划分。

出什么：一组阶段标签。这一步的拆分不需要特别严谨，主要为了便于分类聚合各节点。

这里有一条硬约束：一定要避免按照业务流程的逻辑来拆分阶段。 阶段划分必须是客户视角的。

第三步：填写客户行为

做什么：记录一个场景里客户的整个行为路径，每个节点简单描述客户在这个节点上的行为举止。

查什么变量：节点的主体是谁——是客户还是系统。

出什么：一串行为节点，构成旅程图的主干。

有一个简单的自检方法：在每个节点的语句前面，套用该场景的客户作为主语。如果通顺，至少说明这个节点描述的是客户能做的事；再用实际观察核对。

比如"客户点击了 XXX""客户取消了订单"——通顺，正确。而"系统进行有效核验"套上前缀变成"客户 + 系统进行有效核验"，这句不成立，所以它就不是客户视角的节点。

节点细化到什么程度，与研究员的理解判断有关，而且这个细化是个迭代过程，可以分多次完成。

第四步：标注承载物

做什么：记录客户在场景各节点中习惯性使用和依赖的东西。

查什么变量：承载物是四类——数字产品、物理产品、人的服务，以及空间。

出什么：每个节点的承载物标注。

这里有个容易搞错的地方：旅程图里不是要记录客户期望用什么工具，而是记录客户现在自然而然地在用什么。 也许是个 App，也许是个电器，也许就是一张纸、一支笔。承载物的分析目的是通过现象看需求，而这些承载物在未来会带来巨大的产品创新机会。

第五步：标注客户感受

做什么：记录客户在这个节点上的心理状况。

查什么变量：感受一般来讲只有三种——愉悦、正常、抱怨。

出什么：每个节点的感受标记，构成一条情绪起伏线。

这一步是"心路历程"的落点，也是旅程图区别于流程图的关键。

第六步：标注商业诉求

做什么：记录在这个节点上，出于经营目的，企业方的诉求是什么。

查什么变量：企业本能希望利润高、投入少、业务简单；客户则希望花小钱办大事儿。

出什么：每个节点的企业侧约束条件。

为什么要加入企业侧？做客户体验管理的本质，是把客户给伺候好——这是手段和过程；最终目的是业务经营获得成功。剖析每个节点的商业诉求，就是在寻找创新的约束条件。 未来每个节点都可能有很多创新方向，有了商业诉求的研判，就可以有的放矢地设定。

第七步：标注机会

做什么：记录在各个节点上发现的机会点。

查什么变量：机会与前面几项标注的对应关系——是感受最差的地方、是承载物最原始的地方，还是商业诉求最紧的地方。

出什么：分门别类对应到不同节点的机会清单。

机会与 人物还原：从客户画像走向有处境、有动机的客户角色 卡片里的"洞察"是一回事：卡片里的机会更多是针对大的业务和场景的总结；记录在旅程图里的机会分门别类地对应不同节点，帮助团队在细节层理解。

判读标准

做得好的标志：每个节点都能通过"客户 + 动词"的检验；承载物栏里出现过让人意外的原始物件；感受线有起伏，不是清一色"正常"；商业诉求栏里写的是真实约束，不是"提升客户体验"这种空话。

做得不好的标志：出现"系统进行有效核验""后台推送通知"这类无法套上"客户"的节点；承载物栏填的是期望方案而非现状；感受全是"正常"；商业诉求栏是空话；机会栏写成了解决方案——机会可以指向后续规划，但现状图需要先如实记录当前情况。

一个可操作的判据：把图交给一个没参与过研究的人，问他"这个人是在干什么"。对方能用自己的话复述出一段经历，图就合格；复述出的是一条审批流，图废了。