乔布斯那句被误读的话
关于乔布斯和客户调研，有一种流传甚广的理解：
目标用户不会告诉我们他需要一台 iPhone。 ——《感性商业》第 5 章第 2 节
有些创业公司据此跟风——"苹果也没做调研"，结果闭门造车。问题出在只听到表面。
苹果不做简单的市场调研，但乔布斯做了另一件事：研究 iPhone 产品定义时，他花了很多时间到学校和幼儿园，趴在窗外观察孩子们如何玩耍、如何跟玩具互动。乔布斯认为孩子最能代表人类天性，观察让他发现孩子使用产品时有很多相似特点——用手指戳东西、滑动、抓捏，这些都是最基本的动作本能。于是 iPhone 上出现了革命性的互动方式：世界上第一支不需要笔、只用手指就能操作的智能手机；滑动解锁；三指捏动回主屏。关键在于，这些东西问卷问不出来。
用户的嘴会说谎，用户的行为才更真实。 ——《感性商业》第 5 章第 3 节
问题出在证据的种类：多问一百个人喜欢什么，也替代不了观察他们怎样使用产品。
与市场调研的分工，以及满意度调研的位置
客户研究和市场调研可以配合使用。选择哪一种，取决于企业要回答什么问题：
市场调研偏重静态特征与机会，用户研究偏重动机。 ——《感性商业》第 5 章第 3 节
差别体现在能力上。"高大上"这个词统治着需求书的半壁江山，市场调研会建立模型来阐述它，客户研究则去追问客户为何会提出它。结论可能始终没解释清"高大上"，却以这个需求为线索找到了源头痛点。
真正让企业困惑的是满意度调研。罗浩在参与世界 500 强企业创新项目时观察到，这些巨无霸对客户的关注度非常高，每年花大量人力物力维护客户关系，效果却往往不好：渠道抱怨产品不好卖，创新部门不知从何下手。根源在于这类表格问的方式——它只在重复"你对现在的我认不认可"，而消费者既不懂问题意图，也描述不准需求。
但它并非无用。对满意度调研而言，最适合的时机是产品或业务刚上线时的验证，而不是挖掘。它通常与 KPI 挂钩，是对过去的考核。区别在这里：
用户研究得到线索，满意度调研得到现状。 ——《感性商业》第 5 章第 3 节
应用含义：企业该怎么改
先分清要的是验证还是挖掘。 验证已上市的东西，满意度调研够用；挖掘未来机会时，需要结合更开放的客户研究；两类方法可以互补。
把"痛点"分成两栏记账。 每个需求都问一句：理性痛点还是感性痛点？前者解决功能问题，后者解决体验感受。
别再往问卷里加问题，改用观察。 当需求文档写不出"高大上"的定义时，问题不在定义能力，在数据来源。换成看客户怎么做——他怎么用、在什么场景用、为此付出什么。
让研究的人下到现场，并把同理心当成果物来管。 一份近百页的需求报告，也可能有近一半经不起现场核对（见 机会识别：从客户的实际经历发现未被满足的需要）；同理心不在交付物清单上，却决定其他交付物质量。
常见误解
误解一：客户不诚实，所以调研没用。 恰恰相反。既然嘴会漏，那就换一双眼睛——客户研究正是为此建立的一整套方法。乔布斯那句话说的不是"需求不可知"，而是"客户不会用语言告诉你他要什么"。
误解二：感性人就是非理性的人。 不是。感性人与理性人并存于一个人身上，行为经济学讲的是两套系统权重变化，不是理性消失。
误解三：有了客户研究，满意度调研就没用了。 它有用，只是位置不同：新业务上线后的验证、例行考核，仍靠它。搞混"验证"与"挖掘"，是创新部门最常见的误判。
误解四：搞客户研究就等于外包给第三方调研公司。 外包可以带来专业报告，但如果经营团队从未接触客户，就很难理解客户当时的处境。报告越详尽，团队反而越容易误以为自己已经了解市场。
不同方法各自回答什么
问卷与结构化调查适合围绕相对明确的问题收集可比较的回答。例如，企业想了解客户对几个既有服务环节的评价，可以设计清楚的问题并分析不同回答。结果的解释仍取决于问题设计、调查对象和样本情况。
访谈适合追问经历和原因。研究者可以请客户讲述一次具体选择，而不仅询问“通常喜欢什么”。深入交流能帮助发现团队原先没有列出的判断因素，但不能直接据少量访谈推算整体市场比例。
情境观察关注客户实际如何行动、使用哪些工具、在哪些环节停顿。观察有助于发现容易被忽略的过程；对行为原因的解释则应向客户求证，避免把研究者的感觉当成客户的真实动机。
经营记录可以呈现业务过程中的部分结果，例如咨询、订单或售后记录。它有助于确定值得深入的问题，但记录不到的活动和客户感受，仍需要其他方式了解。
先弄清楚要作什么决定
研究之前，管理者应先说明要解决的业务问题。是要判断客户对现有服务是否满意，还是寻找一项新业务的机会？前者可能需要有针对性的评价资料；后者除了了解评价，还要研究客户任务、现有替代方式和未被解决的问题。
接下来，再决定需要哪些信息：客户如何描述，实际做了什么，问题大致涉及哪些人，以及企业是否具备解决条件。不同信息的获取方式、成本和适用范围不同，项目不必机械地使用所有方法。