竞争发生在客户的整个选择过程中
企业介绍产品时，常以性能、规格和价格说明优势。客户也会关心这些内容，但他还需要判断：信息是否容易理解，产品是否适合自己，付款和交付是否可靠，遇到问题之后能否获得帮助。
这些判断分散在不同接触环节，有时由不同部门负责。企业每个部门都完成了自己的任务，客户仍可能因为信息衔接不清、等待时间不确定或售后入口难找而放弃。这是需要通过具体业务验证的可能情况，而不是所有业务的共同结论。
从产品优势到客户可感知的价值
技术、供应链和服务能力，只有在客户需要的环节发挥作用，才更容易成为客户可以理解的价值。例如，库存管理能力可以支持稳定供货，但客户是否受益，还取决于他能否及时知道商品是否可买、何时送达。
管理者可以沿着这条关系检查：企业有什么能力，这项能力支持哪项业务，客户在哪里接触到它，客户能否据此作出更有把握的判断。任何一环出现问题，都可能影响企业投入转化为客户认可。
体验如何进入经营决策
首先，选定一个具体的客户目标，例如首次购买、日常使用或处理售后。不同目标涉及不同环节和角色，不能只用一个统一的“体验好不好”概括。
其次，梳理客户的经历与企业的工作。客户需要什么信息，由谁提供；在哪个环节需要等待，企业为何安排等待；问题出现时由谁负责。把两侧工作对应起来，可以帮助团队发现交接中的空缺。
最后，结合经营条件决定优先次序。并非所有感受都需要企业投入同等资源；应考虑问题对客户任务的影响、改善所需成本、执行能力和可观察的结果。
不要把体验简化为额外装饰
体验可能体现在清楚的信息、可靠的交付、容易使用的产品或员工及时解决问题的能力中，也可能涉及空间和视觉呈现。具体重点由客户要完成的事情决定。
一项体验改进能否形成竞争优势，还取决于客户是否在意、企业能否持续交付以及其他可选方案如何。它不是独立于商业管理之外的装饰，而是需要与产品、渠道、服务和运营一起判断的经营问题。
从产品设计到客户体验
诺基亚当时领先于手机市场。对经营者来说，更值得追问的是：原来的领先优势，为什么没能让客户一直选它？
苹果进入手机市场后，客户比较手机的标准也随之改变。iPhone 的产品、品牌与平台生态改变了客户对手机的认识；这一变化经历了多年，也受到技术、产业和商业模式等多种因素影响。
区分产品设计和客户体验，可以看企业究竟在改善什么：
一个做电脑的公司能打败几个通讯巨头。
那个尚未被发现的要素，就是客户体验。此后柯达、黑莓、索尼爱立信等同等量级的巨无霸持续谢幕。
新兴企业带来的观察
在当时一部分新兴高估值企业身上，可以看到三种现象：
- 进入高度竞争的市场，让消费者去拥抱更好的产品或者体验——部分企业进入竞争成熟的市场，以新的产品与体验获得机会；
- 并不依赖颠覆，而是对固有业务的体验重塑——客户办的还是同一件事，办事的方式和感受变了；有些企业也同时改变了商业模式；
- 初期没有快速的盈利模式，但花大量时间建立客户壁垒——先建客户资产，再谈变现。
第三条尤其重要：它与旧式竞争的顺序是反的。能否先积累客户再盈利，取决于企业能支撑多久，以及它有没有可行的收入来源。