第一步：获得客户旅程规划图
客户旅程规划图与研究阶段使用的客户旅程现状图用途不同：现状图记录客户今天如何行动，规划图则展示企业希望提供给客户的经历，以及各节点希望支持客户完成的行为。
四个旅程波次、三种跨越和两个尖峰时刻等方法，可以帮助团队寻找新的机会，并调整已有节点。规划通常通过多次工作坊完成，团队共同讨论客户行为，对节点进行添加、删除和排序。规划图不是一次定稿：随着讨论深入、业务实施和反馈出现，它可以不断演进。
第二步：梳理商业触点，形成接触区域
客户旅程由一系列行为节点组成。对于需要企业参与的节点，团队要识别支撑客户行为的承载物：客户将通过什么产品或服务获得信息、完成操作，或接受帮助？
把这些商业触点列在相应的客户行为节点之下，就形成了连接客户和企业工作的接触区域。同一个节点可能需要不同触点协同，也不是每个客户行为都一定需要企业介入。关键是说明：企业在哪些地方作出承诺，又通过什么兑现。
第三步：绘制企业侧的业务蓝图
客户旅程和商业触点描绘的是期望在客户侧发生的事情。业务蓝图进一步安排企业内部怎样运转，才能让这些设想成为实际服务。
企业可以根据客户节点及商业触点，梳理需要完成的业务活动、各活动的上下游关系和相关角色职责。蓝图与流程图有相似之处，但它还需要呈现不同角色所处的区域，以及区分客户可见活动与后台工作的可视线。
例如，客户在门店等待车辆保养时，可见的内容可能是接待、进度说明和交车；内部还需要安排维修人员、配件和工作交接。可见与不可见的工作都要有责任，才能让客户侧的承诺得到支撑。
图画出来之后，还要检验什么
能够绘制蓝图，是把工作关系表达清楚的一项能力；业务有没有竞争力，还取决于前面的客户研究、旅程规划和创新判断。若客户需要没有被准确理解，即使蓝图分工清晰，也可能只是把不合适的业务执行得更完整。
管理者可以回看：规划是否有客户研究依据？每个关键触点由谁负责？前台承诺是否有后台能力支持？随着业务实施，这些判断也需要继续根据客户经历和组织条件调整。