从销售通路到多种接触方式
大型卖场发展的时期，许多品牌需要围绕卖场安排铺货、陈列、客流动线和促销。渠道能够集中商品和客户，也因此对品牌的销售方式产生重要影响。
沃尔玛、家乐福等大型卖场，以及国美、苏宁等家电连锁，曾把大量品牌和客流集中到同一个卖场。对品牌来说，进哪家店、拿到什么陈列位置，都影响能否接触买家。格力曾尝试自建渠道，小米从线上直接面对买家，苏宁和阿里巴巴也分别探索过线下门店与线上平台的配合。渠道选择由此多了一层经营判断：哪些事交给合作方，哪些与客户直接相关的事要自己掌握？
当客户可以通过数字平台、实体门店、人员服务等多种方式接触企业时，渠道的作用也需要重新理解：它不仅连接产品和购买者，还可能承担体验、评价、沟通和服务等任务。线上线下应如何配合，要依据客户需要和企业业务，而不能预设某一种形式适合所有人。
渠道如何帮助客户作决定
客户选择产品时，可能需要查找说明、比较价格、了解其他客户的评价，或通过现场接触确认产品是否适合自己。不同渠道能够提供的帮助不同：数字渠道便于呈现和更新信息，实体场所可以支持现场观察与人员沟通；具体优势也取决于企业如何组织。
梅西百货在纽约门店试过把室内定位与手机应用结合。客户确认接收信息后，可以在逛店时看到相关促销。当时设想进一步开放商品偏好设置与扫码支付。例如，一位客人为晚宴找衣服，如果她事先选了“晚装”，进店时收到相应商品的位置和折扣，会比收到全店促销清单更容易作选择。
渠道设计应回答一个更具体的问题：在客户当前的选择过程中，什么信息和帮助是必要的？如果增加一个应用或入口却让客户需要重复操作，技术本身并不保证经营价值。
从卖场到体验场
销售仍是许多门店的重要任务，但客户到店的目的不一定只有立即购买。客户可能希望了解产品、比较方案、试用或寻求建议；门店可以根据自己的业务，判断哪些接触对客户和后续交易有意义。
盒马鲜生早期把选购商品、配送到家、现场加工和就餐放在同一门店。有的客户要把食材带回家，有的想当场吃，有的只想准时收到货。同一处渠道可以服务几种购买任务，前提是这家门店的人员、库存和配送能力能分别接得住。
企业不必将所有门店改造成相同的综合场所。关键是确定客户到这里要完成什么，以及门店与线上信息、支付和交付如何衔接。
从处理抱怨到持续服务
客户服务需要解决投诉和售后问题，同时也可以帮助客户理解和使用产品。在适当的情境下，企业可以根据客户需要提供维护提醒、相关信息、产品交流或其他服务建议，帮助客户完成购买之后的任务。
持续联系需要以客户意愿为前提。企业不应把每次服务都变成推销，也不能把客户参与或社群建设视为必然带来收入。判断工作是否有价值，应结合客户反馈、服务能力与经营结果。
卖轮胎的企业为什么会做餐厅指南？米其林把餐厅、地图、旅馆和维修等信息交到开车出行的人手里。车主在规划路线和停留地点时便有理由接触这个品牌，哪怕当时并不打算换轮胎。这是内容服务与主营业务之间的一种联系：帮助客户完成使用产品时真正关心的任务。
经营管理需要统筹的环节
渠道一旦承担信息、交易和服务等多项任务，企业就需要检查各环节是否一致：客户看到的条件与实际支付是否相符，配送承诺能否兑现，售后是否能够接续前面的信息，员工能否知道应由谁处理问题。
渠道的经营价值，体现在企业能否围绕客户任务组织这些工作，而不是单纯增加入口。渠道建设、人员培训、物流和信息系统都需要投入，企业应结合自身能力与成本确定优先顺序。