判读标准
第一步算做好了： 拆解的两个维度都通过了穷尽性与独立性检查；发散至少两轮，收敛后才进入下一步。
第二步算做好了： 故事板画得够快够糙；至少有一个原型已经到了能让客户产生本能反馈的程度——如果客户看策划书就能给意见，说明原型还不够"可感知"。最常见的失败是跳过原型直接讨论方案。
第三步算做好了： 把客户当精英的方案（要客户改变、要客户学习、要客户升级）应被大量淘汰；只服务于业务自己 KPI 的方案也应被淘汰。
整体算做好了： 团队应能指出最有价值的突破是什么，以及需要优先验证哪一项亮点。完整的业务安排留到蓝图阶段细化。
方法结构
沿着这四项检查，团队可以区分两种容易混淆的情况：一种是方案对客户有用，但使用起来太费力；另一种是客户愿意尝试，企业却还无法稳定交付。
用客户的真实习惯判断创意
判断创意的价值不能只看新颖程度，还要研究它是否顺应客户真实的生活与行为方式。团队需要观察客户在既有情境中已经如何行动、哪些行为需要较大改变，以及新方案能否在客户愿意投入的时间与精力内被理解。
例如，如果一个示意方案要求客户为了完成一次简单购买，先学习一套复杂流程，即便它有漂亮的设计，也可能与客户当下的目标不匹配。判断时应关注客户为何选择、在哪里犹豫，以及团队是否把自己的偏好当成客户的需要。
比较创意并开展验证
先说明概念希望帮助谁、解决什么问题，再比较它所要求的行为与现有习惯之间的关系。对于缺少依据的判断，可用草图、情景演示或小范围原型，让客户理解方案并反馈。
客户的反馈有助于修正概念，但单次反馈不能代替市场规模、交付能力或成本判断。创意既要对客户有意义，也要能够由企业组织并持续兑现。
让自己的业务支持客户更重要的事情
尊重客户现有习惯之后，再看方案能否帮助客户完成更重要的事。客户使用某项业务，往往是为了完成业务之外更重要的事。点餐可能是为了在有限时间内吃完午饭，打车可能是为了及时到达目的地，开会可能是为了推进一个项目。
如果企业只关注自己的业务环节，容易将“客户是否充分使用了我们的功能”当成唯一目标；如果从客户的整体生活或工作来看，业务有时应当尽可能节省客户的时间和精力，让客户更顺利地回到真正重视的事情上。
以无人驾驶作设想。如果乘客不必一直把注意力放在驾驶上，他可能更在意途中能否与家人交谈、休息或处理工作。这些是潜在需求，仍须在具体出行条件下判断。对企业而言，值得验证的是方案能否支持客户更大的目标，以及能否把节省的时间还给客户。